MORE
KAIZEN/KVP
Das Bessere ist des Guten Feind
Ständig wechselnde Kundenanforderungen bei Produktvielfalt, Verfügbarkeit, Lieferzeiten und Termintreue zeigen: Was heute gut ist, kann morgen schon nicht mehr reichen. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) schafft Flexibilität. Schon kleinste Ideen und Veränderungen Ihrer Mitarbeitenden als Experten am Arbeitsplatz sorgen dabei für spürbar bessere Ergebnisse.
KAIZEN/KVP
DAS BESSERE IST DES GUTEN FEIND
Ständig wechselnde Kundenanforderungen bei Produktvielfalt, Verfügbarkeit, Lieferzeiten und Termintreue zeigen: Was heute gut ist, kann morgen schon
nicht mehr reichen. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) schafft Flexibilität. Schon kleinste Ideen und Veränderungen Ihrer Mitarbeitenden als
Experten am Arbeitsplatz sorgen dabei für spürbar bessere Ergebnisse.
Lean in Produktion und Fertigung
„Erzähle es mir – und ich werde es vergessen. Zeige es mir – und ich werde mich erinnern. Lass es mich tun – und ich werde es behalten.“ (Konfuzius)
Was wäre, wenn Sie das volle Potenzial Ihrer Mannschaft heben? Was würde eine Produktivitätssteigerung von 25% für Ihr Unternehmen bedeuten?Wie viel Cashflow würde frei, wenn der Ausschuss um 30 % sinkt, Ihre Lieferperformance um 20 % steigt oder Ihr Lagerbestand um 25 % reduziert wird? Solche Ergebnisse beginnen nicht mit Technik, sondern mit einer Kultur, in der Veränderung von allen gemeinsam gestaltet wird.
Keine Verbesserung ohne Führung – Keine Zukunft ohne Beteiligung
Oft scheitert Veränderung nicht an fehlenden Ideen, sondern an Unsicherheit, Zögern oder dem Festhalten am Status quo. Erst wenn Führung Verantwortung teilt, Initiativen fördert und Rückmeldungen zulässt, kann sich das volle Potenzial entfalten. Die besten Impulse entstehen dort, wo die täglichen Herausforderungen gemeistert werden – direkt am Arbeitsplatz. Schon kleinste Ideen oder Veränderungen können zu großen Ergebnissen führen, wenn sie von
den Mitarbeitenden eingebracht werden.
Klartext, Wertschätzung und echte Teamverantwortung
In unseren Verbesserungsworkshops bauen wir auf Klartext, Wertschätzung und echte Teamverantwortung. Probleme offen ansprechen, konstruktiv zuhören und Feedback geben sind selbstverständlich. Fehler werden als Chance zum Lernen genutzt. Führung agiert als Coach und Möglichmacher, fördert Eigeninitiative und würdigt jeden Beitrag.
Das Ergebnis: Mitarbeitende übernehmen Verantwortung, treiben Veränderungen selbstständig voran und gestalten die Veränderung aktiv mit. Durch offene Kommunikation, konsequente Einbindung und geteilte Verantwortung entstehen Veränderungen, die wirklich wirken – schnell, messbar und nachhaltig.
KAIZEN in der Praxis
In der Praxis kann man Lean Management mit drei Grundsätzen beschreiben:
Produziere nur das, was benötigt wird!
Produziere nur dann, wenn es gebraucht wird!
Produziere nur die benötigte Menge!
Oder: Es ist selten sinnvoll, die teuerste, schnellste Maschine mit voller Auslastung laufen zu lassen. Was sie produziert, sind nur Lagerbestände. Nur Engpassressourcen sollten immer laufen, andere Ressourcen hingegen nur dann, wenn sie benötigt werden.
Die Implementierung von Lean-Kaizen-Tools, die individuell an die Bedürfnisse Ihres Unternehmens angepasst sind, hat folgende Ziele:
Höherer Wirkungsgrad
Jeder Prozess benötigt Rüstzeit – auch geistige – und Ressourcen. Effizienter zu werden heißt, die Wertschöpfung zu erhöhen und mehr Leistung pro Arbeitsstunde zu erreichen. Um Optimierungen zu erreichen, stehen viele Stellhebel zur Verfügung, von der Straffung der Produktionsprozess über effizientere Arbeitsplatzgestaltung bis hin zu besserer Vorbereitung.
Hochwertigere Ergebnisse
Kürzere Durchlaufzeiten
Prozesse optimieren, störungsfreies Arbeiten, Produktion standardisieren, Losgrößenoptimierung (nicht nach Menge): Das sind nur einige Stellhebel, um Durchlaufzeiten, eine der wichtigsten Kenngrößen in der Produktion, zu verkürzen.
Niedrigere Lagerbestände
Bestände kosten Geld, reduzieren den Cashflow und besetzen wichtige Raumfläche. Wir unterstützen Sie beim Wechsel vom Push- zum Pull-Prinzip. Wir kaufen Maschinen nur, wenn sie einen Engpass beseitigen, der unser Wachstum behindert, aber nicht, weil wir bei einem Prozess schneller werden wollen.